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Base: BI Módulo 7 - Integração de BI com outras tecnologias
Postado em 19/01/2005 por admin |
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- Integração de BI com outras tecnologias
- A primeira onda
- Sopa de letrinhas
- O alvo é o relacionamento com o cliente
- Tecnologia a serviço da eficiência
- Casamento perfeito
Integração de BI com outras tecnologias
Melhorar produtos e serviços de forma contínua, antecipar-se às necessidades dos clientes, reduzir custos, agilizar e otimizar o relacionamento com fornecedores e com os parceiros de negócios, entre outras práticas tornaram-se obrigatórias para as corporações, sobretudo nos últimos tempos. Os avanços da tecnologia ampliaram a oferta de opções e de ferramentas capazes de auxiliar as empresas a atingir seus objetivos. Mas a simples adoção dessas soluções, por si só, não garante a obtenção dos resultados esperados. É preciso haver uma estratégia, um bom planejamento e saber avaliar quais das tecnologias disponíveis de fato agregam valor ao negócio e como utilizá-las para aproveitar todo o potencial oferecido. Conhecendo a necessidade cada vez mais crescente que as empresas têm de ampliar seu poder de competitividade, muitas fornecedoras de soluções afinaram as campanhas de marketing para apregoar as maravilhas dos seus produtos e vender ao mercado a idéia de que, sem eles, as corporações não conseguiriam acompanhar a marcha da modernidade. Essas atitudes, reforçadas pelas grandes consultorias que contribuíram para divulgar os conceitos por trás dessas soluções, levaram ao surgimento do que se convencionou chamar de “ondas tecnológicas”, sendo a primeira delas a do ERP (Enterprise Resource Planning), seguida pelas de E-Business, CRM (Customer Relationship Management) e Business Intelligence.
A despeito da propaganda, que muitas vezes prometeu mais do que cumpriu ou omitiu as complexidades de instalação e a necessidade de mudança da cultura interna para a sua correta utilização, essas tecnologias, quando bem implementadas, trouxeram (e ainda trazem) ganhos reais, principalmente no que se refere à melhoria da organização interna e ao aumento da produtividade. O que está em foco atualmente é como combinar e integrar as diferentes soluções entre si e aos sistemas legados das empresas. Todas essas tendências tecnológicas se complementam. Mas, na prática, há necessidade de ajustes que precisam ser bem equacionados para adaptar as diversas soluções aos processos corporativos.
A primeira onda
O ERP – Enterprise Resource Planning – cuja tradução ao pé da letra é Planejamento dos Recursos Empresariais, mas que acabou sendo mais conhecido como Sistema de Gestão Empresarial, surgiu no começo da década de 70, inicialmente como uma evolução natural das técnicas de MRP e MRPII (Material Requeriment Planning) usadas pelas empresas do setor industrial para o planejamento da produção e controle de materiais. Aos poucos esses conceitos passaram a ser empregados também para o controle administrativo e dos demais departamentos das corporações, surgindo novos módulos e funcionalidades que foram incorporados ao sistema e que resultou no ERP. A alemã SAP foi a precursora em implementar esse tipo de solução no Brasil, com o R/2 empregado em mainframes. Pouco tempo depois, a fornecedora lançou o R/3 voltado para a plataforma cliente-servidor. Outras desenvolvedoras dos então chamados “pacotes”, como a PeopleSoft, JD Edwards, Baan, SSA, Oracle, e as genuinamente nacionais como Datasul, Microsiga, ABC71, entre tantas outras também passaram a disputar uma fatia desse promissor mercado, inicialmente formado apenas pelas corporações de grande porte.
Com o passar dos anos, muita coisa mudou. Os pacotes foram sendo aperfeiçoados ao longo do tempo, ganhando novos módulos e funcionalidades. As fornecedoras, de sua parte, passaram a mirar também as médias e pequenas empresas, tornando seus produtos mais acessíveis a elas. O grande boom do ERP, no entanto, ocorreu no final dos anos 90, quando muitas corporações foram obrigadas a rever seus sistemas devido ao bug do milênio. Como se sabe, por volta dos anos 60, quando os primeiros computadores começaram a ser usados pelo setor corporativo, um dos componentes mais caros era a memória para armazenagem dos dados. A opção, na época, foi compactar a informação para economizar espaço nos discos. Com isso, para a representação dos anos passou-se a utilizar apenas dois algarismos e não quatro. Mesmo com o avanço ocorrido nos anos posteriores e o conseqüente barateamento da memória, não foram feitas modificações nos campos das datas. Assim, o ano 2000 poderia ser entendido pelos sistemas como 1900 e causar transtornos imensuráveis. Por essa razão a grande maioria das empresas precisou fazer ajustes no seu aparato computacional e muitas aproveitaram a ocasião para implementar os pacotes ERP e se reestruturar internamente.
Para muitas delas, no entanto, não foi uma transição fácil. O ERP é um sistema complexo, que requer a mudança de cultura interna e se não houver um bom planejamento, o envolvimento da alta direção, e o correto treinamento dos funcionários, a implementação pode ser traumática e trazer mais problemas do que soluções. De outro lado, as que conseguiram passar por essa fase com certa tranqüilidade e concluíram a implementação, também não ficaram plenamente satisfeitas, na medida em que se deram conta de que apenas dispor de sistemas integrados não era suficiente para melhorar a sua performance. Inegavelmente passaram a dispor de uma quantidade maior de informações, mas que eram difíceis de serem trabalhadas. A prática demonstrou que o redesenho dos processos e a integração dos sistemas propiciados pelo ERP formariam a infra-estrutura básica, mas que num segundo momento seria necessário agregar outras funcionalidades e tecnologias para se conseguir aproveitar todo o potencial disponível. Com isso, as atenções se voltaram para a “Segunda onda do ERP”, entendida tanto como a aquisição de novos módulos e aumento do número de usuários, e também como a adição de outras soluções ao sistema, como as de e-business, CRM, BI e supply chain.
Nesse sentido, também a importância das ferramentas de análise voltou a ser considerada. As corporações começaram a se dar conta de que a informação só vale ouro na medida em que se sabe o que fazer com ela. Dentro dessa nova lógica, cresceu o interesse pelas ferramentas de Business Intelligence porque elas permitem organizar a grande massa de dados arregimentada pelo ERP e possibilitar uma série de análises para os diferentes níveis da organização. Atentas a esse novo filão, não foram apenas as desenvolvedoras de soluções de BI que passaram a disputar uma fatia do mercado, mas também as fornecedoras de ERP que começaram a oferecer ferramentas de BI embutidas dentro dos respectivos pacotes.
Sopa de letrinhas
Na luta pela conquista dos clientes, surgiram novos conceitos, como o de Business Planning Management (BPM), defendido pelas empresas de ERP (especialmente pelas líderes de mercado como SAP, PeopleSoft e Computer Associates) e pressupondo a oferta não de um produto apenas, mas de um conjunto de soluções que permitam elaborar e melhorar as estratégias de negócios a partir da visão da performance da empresa como um todo.
Algumas fornecedoras definem o BPM como uma evolução do BI tradicional. De outro lado, também as empresas especializadas no desenvolvimento de ferramentas de BI como a Execplan, Business Object, Cognos e Chrystal Decisions, entre outras, acrescentaram novos sabores à sopa de letrinhas , apostando no aumento de suas receitas por meio da disseminação de conceitos como o de Business Performance Management, também chamado de Corporate Planning Management que pressupõe ampliar o uso do BI para além dos muros da performance interna das corporações e partir para o relacionamento com toda a cadeia (fornecedores, clientes e demais parceiros de negócios).
Na prática, todas essas táticas, conceitos e demais nomenclaturas contribuem muito mais para confundir o mercado do que propriamente para alavancar a venda de soluções. Apesar disso, as empresas cedo ou tarde precisarão investir em soluções que lhes permitam analisar, sob vários ângulos, os dados colhidos pelos sistemas transacionais para, com isso, manterem-se competitivas. De acordo com os analistas e consultores especializados, o leque de opções continuará farto e variado, existindo uma forte tendência de crescimento das parcerias OEM entre as fornecedoras de ferramentas de BI com as desenvolvedoras de ERP, colaborando cada vez mais para a união harmônica dos dois mundos: o transacional e o analítico. Mas também não descartam a possibilidade de que a longo prazo as empresas de BI acabem sendo adquiridas pelas fornecedoras de ERP.
Enquanto o futuro não chega, a opção oferecida pelas líderes de mercado ERP, como SAP, Oracle, PeopleSoft (que acabou de adquirir a JD Edwards), SSA e Datasul, entre outras, é disponibilizar ao setor corporativo as soluções de BI já incorporadas em seus pacotes, ou ainda um amplo leque de ferramentas fabricadas por outras empresas com as quais firmaram parceria estratégica e também aperfeiçoar seus produtos no sentido de torná-los compatíveis a um largo espectro de software.
O alvo é o relacionamento com o cliente
A outra onda tecnológica que segundo os analistas de mercado deveria ser tão significativa quanto o foi a do ERP, e que no entanto ainda não decolou como o previsto, diz respeito ao CRM – Customer Relationship Management – gerenciamento do relacionamento com o cliente. Assim como os sistemas de gestão, o CRM requer a mudança de cultura interna da organização e não se limita apenas ao emprego de tecnologia, mas também, e principalmente, de uma nova filosofia de negócios em que o centro deixa de ser o produto ou serviço oferecido, para se focar no cliente. Para isso é necessário o emprego de soluções para suportar o lado operacional e também de ferramentas analíticas. Os pacotes de CRM disponíveis no mercado já contemplam essas duas partes – o operacional e o analítico -, mas também as ferramentas tradicionais de BI podem e devem ser adotadas para complementar a estratégia.
O database marketing e o data mining estão entre as ferramentas que mais se afinam com os propósitos da filosofia de CRM na medida em que possibilitam análises diferenciadas sobre a base de dados dos clientes. O argumento imbatível da indústria de software de BI é a necessidade de se criar um banco de dados que possa armazenar todas as interações que os clientes fazem com a empresa, por meio de todos os canais de contato (telefone, email, internet, correio, loja física, etc). E através das ferramentas de BI pode-se ler esses dados de diferentes formas, verificando por exemplo, quais são os clientes mais rentáveis, quais estão mais propensos a adquirir certos produtos ou serviços, e quais geram maior valor ao longo do tempo. Com base nessas análises, as empresas têm condições de aperfeiçoar seus produtos, oferecer atendimento diferenciado, antecipar-se às necessidades do cliente, entre outras ações proativas.
Inegavelmente, o BI é o alicerce para diferentes tipos de análises, como as de risco, de detecção de fraudes, giro de estoque, tráfego na rede, tendências, rentabilidade e uma série de outras. Nesse sentido, cada vez mais as ferramentas de Business Intelligence estão atreladas a todas as iniciativas de TI, sendo complementos indispensáveis para os sistemas ERP e CRM, principalmente. A Internet e o e-business também foram considerados pelos fornecedores de BI, que a partir de 2001 redesenharam suas arquiteturas para plataformas baseadas na Web e introduziram funcionalidades para possibilitar o tráfego de relatórios pela rede, acesso às análises via browser e uma série de alterações mais complexas de forma a permitir a interação com diferentes bancos de dados, ambientes operacionais distintos, plataformas e dispositivos de comunicação fixos e móveis. Aspectos como segurança, incluindo níveis de acesso e perfis de distribuição de informações, suporte a balanceamento de carga, melhor aproveitamento dos recursos de disponibilidade dos servidores de aplicações e melhorias no suporte a XML e Java, entre outras mudanças, também foram incluídos nas soluções.
Tecnologia a serviço da eficiência
CRM analítico e BI, de certa forma, se confundem na definição, mas tornam-se sinônimos na prática. Um dos exemplos é o do Banco Santander, que desde as últimas aquisições que fez no Brasil - a do Banespa e do Banco Meridional - tornou-se o terceiro maior banco privado do País em número de ativos e passou a armazenar um grande volume de informações. Para otimizar os modelos de crédito oferecidos aos seus clientes e assegurar a redução dos níveis de inadimplência, o banco optou por investir em recursos eficazes de tecnologia. Em dezembro de 2002, adotou a solução de Data Mining do SAS, que é parte do CRM Analítico do SAS, para explorar e obter conhecimentos de sua base de dados.
A instituição realizou uma avaliação para medir os benefícios e o desempenho da solução, comparando-a com outras do mercado, antes de adotá-la. Após esta etapa, concluiu que a solução do SAS processou um grande volume de dados em um curto espaço de tempo. Um ponto que deve ser ressaltado é que, na maioria das tarefas executadas através do recurso oferecido pelo SAS/Enterprise Miner, obteve uma performance 70% superior em comparação com a solução oferecida pelos concorrentes, considerando também o tempo de processamento das atividades. Além disso, outro item que influenciou a adoção da solução de Data Mining foi a qualidade dos serviços oferecidos pelo suporte técnico.
A solução está sendo usada pelo Banco Santander para processar dados de mais de 1 milhão de clientes. Além de trabalhar com um grande volume de informações, a solução consegue atuar com diversas variáveis. Assim, em um trabalho com 15 mil a 20 mil registros, a instituição chegou a operar com 300 variáveis. Outro exemplo foi um processo em que foram avaliadas 2 mil variáveis de cada cliente para medir o comportamento na carteira de cheque especial, o que permitiu ao banco comprovar a capacidade de processamento e análise do produto.
Apenas três meses após ter implementado a solução, o Banco Santander desenvolveu quatro novos modelos de avaliação de risco e uma série de outros estudos menores. E no primeiro ano de utilização dos modelos desenvolvidos com os recursos do SAS/Enterprise Miner houve uma diminuição significativa na perda de crédito em todas as carteiras de varejo do banco.
A solução SAS também está sendo usada pela área de marketing do banco para a otimização dos fluxos de relacionamento com clientes e prospects, incluindo aquisição, ativação, retenção e recuperação de clientes. Alguns modelos foram elaborados e os resultados estão sendo apurados. As perspectivas com a utilização da solução de Data Mining do SAS são animadoras na medida em que o banco pretende otimizar as verbas de marketing direto e de outros canais de venda da instituição, como telemarketing, vendas pessoais e Internet.
A solução SAS possui ainda vários diferenciais, como novas interfaces que facilitam a interação com novos usuários, disponibilidade de várias técnicas que auxiliam a decisão sobre o melhor modelo de campanhas de marketing e tecnologia que permite o processamento de grandes volumes de dados.
Casamento perfeito
Não importa o porte ou o setor de atuação. Empresas do comércio – varejista ou atacadista – indústrias, companhias financeiras, de serviços, ou de bens de consumo, entre outras estão descobrindo, no casamento entre as ferramentas de CRM e Business Intelligence (BI), a forma de mirar e acertar o cliente mais lucrativo. A Telemig é uma das que apostou nesse sentido. Pioneira no lançamento de serviços, planos de atendimento personalizados de acordo com o perfil de cada assinante, no estabelecimento de um canal de comunicação direto com o cliente e de várias campanhas de fidelização e de programas de pesquisas de opinião diárias, a operadora criou um modelo que, no ano passado, lhe possibilitou apresentar um dos poucos balanços financeiros positivos, no ranking das companhias de telefonia. A base de clientes, composta por mais de 1,6 milhão em dezembro de 2001, avançou 35% comparado a 2000. O lucro líquido evoluiu outros 50% em relação ao exercício anterior, alcançando os R$ 370 milhões.
O que poucos sabem é que a Telemig deve esse feito ao uso pleno de ferramentas de CRM, associadas às de BI. O conjunto de aplicativos, que combina as plataformas PeopleSoft e Avaya com programas caseiros, permite à empresa não apenas conhecer o cliente e atendê-lo, mas, igualmente, antecipar-se às suas expectativas em relação aos serviços. O coração do projeto CRM/BI, o qual começou a ser implementado em setembro de 1998, é o virtual Centro de Relacionamento com Clientes (CRC), que atende os clientes da Telemig e da Amazônia Celular em duas unidades, respectivamente, em Belo Horizonte e Belém do Pará. Nada impede, porém, que o registro de todas as chamadas, venham de onde vierem e independente do canal (fax, telefone, e-mail e chat), permaneça armazenado no mesmo lugar. O produto final é a mais completa e rica base de dados que, graças às ferramentas de CRM e de BI, logo se transformam em informações e conhecimento sobre o que querem e o que pensam os clientes.
No Centro de Relacionamento com Clientes, a integração permite ao assinante o conforto de não ter de contar sempre a mesma história ao atendente, e ainda de não correr o risco de o operador do chat simplesmente desconhecer que, antes, ele mandou um e-mail. O número de ligações passa de 2 mil por dia. Mas o tempo médio de atendimento é de três minutos.
Na Telemig, CRM e BI não se definem como tecnologia ou produto; são processos e em constante evolução. Também não se fala em call ou contact center, mas, sim, de centro de relacionamento com clientes.
Em São Paulo, a Telesp Celular (atual Vivo) tomou o mesmo caminho e, três anos depois contabilizou os ganhos: a produtividade do atendimento aos mais de 5 milhões de clientes, entre pós e pré-pagos, praticamente dobrou. O índice de satisfação vai além dos 90%. O projeto incluiu a adoção da plataforma de CRM da Altitude Software, integrada pela Spread, e a simultânea modernização dos três contact centers, mediante implementação do conceito de CTI (Computer Telephony Integration). Além das unidades de atendimento, que funcionam nas lojas, existem três unidades, todas integradas. A da capital, com 250 PAs (pontos de atendimento) no front-office (operação diária) e outras 200 posições no back-office (sistemas de retaguarda), além de três URAs (Unidades de Resposta Audível). O site de Campinas é equipado com 250 PAs no balcão de atendimento e três URAs, a fim de suportar as campanhas receptivas (inbounds) e ativas (outbounds). A terceira central, terceirizada pela Mobitel, opera com 150 PAs.
No comércio varejista, um bom exemplo vem da Riachuelo, do ramo de confecções e moda, que optou pela solução da Consist, o Consist eCRM. A empresa venceu o desafio de modernizar o serviço de cobrança sem gerar antipatia. Graças a campanhas de recuperação de clientes, incluindo renegociação das dívidas, gerou a simpatia necessária para retê-los.
Na Riachuelo, a solução de CRM dá suporte às operações realizadas no call center, dotado de 180 PAs, os quais recebem, por dia, 3,5 mil chamadas. O sistema suporta, ainda, 50 mil operações de cobrança por telefone diariamente. O telemarketing ativo aplicado à pesquisa, inaugurado em agosto de 2000, faz mil chamadas por dia. Presente em 20 Estados, a rede de lojas tem 1,2 mil empregados distribuídos por 70 filiais e faturou cerca de R$ 900 milhões em 2002, contando apenas as vendas por cartão de crédito, que somam 70% do total.
No setor dos equipamentos para construção, a Volvo Construction Equipment (Volvo CE) é outra que escolheu o atalho do CRM analítico para alcançar os clientes. A empresa elegeu o eConfiguration, da holandesa Baan, para conectar todos os elos da cadeia de negócios: clientes, distribuidores e vendedores, em escala mundial, todos ligados numa rede virtual que suporta mais de 2 mil usuários, simultaneamente. Com presença em mais de cem países e fábricas espalhadas mundo a fora, a Volvo depende, fundamentalmente, do comércio eletrônico, o qual precisa ter o respaldo de estratégias de CRM muito agressivas, porque obriga à rapidez e à precisão. Foi registrado um sensível aumento do volume de negócios desde que foram adotados os primeiros módulos da solução, em janeiro de 2000.
Na área dos bens de consumo (alimentos), o frigorífico Marba dobrou a produtividade com uma solução de ERP, a qual empacota o Protheus, CRM analítico da Microsiga. A empresa preferiu simplificar o projeto e optou por um pacote completo que cuida de todas as etapas do processo de negócio – do back-office ao front-office.
Esses são apenas alguns exemplos de empresas que decidiram apostar na combinação das novas tecnologias e já começam a colher os primeiros frutos. Muitas outras corporações deverão seguir esse caminho no futuro próximo, como forma de manterem-se atuantes num mercado cada vez mais competitivo e que tem, na informação, seu principal ativo.
Fonte: Next Generation Center
Fontes consultadas:
- Arquivo IDG Computerworld
- Artigos de Miriam Bretzke
- Peppers And Rogers
- DW Brasil
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